SIN CONSERVANTES NI COLORANTES

Escribe Mauri: El título de esta entrada es una etiqueta que aparece en muchos productos de alimentación que asociamos, probablemente, con algo natural.

Extendiendo laidea de sin conservantes ni colorantes a un Equipo de Trabajo, este podría ser:

• Sin conservantes: Equipo, cuyos miembros cuestionan las iniciativas que no entienden, no comprenden, o  creen que no funcionarán.
• Sin colorantes: Equipo cuyos miembros dan opiniones de forma abierta y libre de cohibiciones (sin temor a sus consecuencias)

En nuestro caso, para un Equipo de trabajo: ¿Se puede crear o desarrollar un Equipo Natural, sin Conservantes ni Colorantes?... a pesar de:

1. Que algunos integrantes pasan de todo
2. Las reuniones pelmas, en las que no se habla con claridad
3. Que los resultados no se alcancen y los objetivos no se estén cumpliendo

Sí, se puede desarrollar un Equipo a pesar de estos comportamientos que podríamos llamar ilógicos, que distraen de la tarea primaria. Podemos empezar evaluando estos comportamientos haciéndonos 2 preguntas:

• ¿Cuál es la función primaria del Equipo? O ¿Cuál es la razón de ser del Equipo? 
• ¿Cuáles son los límites del Equipo? O ¿Qué normas o reglas determinan su funcionamiento (en el caso de que las haya)?

Las respuestas, deberían darnos una pista para iniciar cambios que predispongan al Equipo en situación de funcionar de forma natural, reduciendo los comportamientos ilógicos.

Informe CEO-Studies de IBM.

El último (interesante y valioso) informe CEO-Studies de IBM de 2012  “Liderar en un mundo hiperconectado” se basa en conversaciones personales con más de 1700 directores ejecutivos de 64 países.

Vamos a centrar este post en el capítulo I del Informe: POTENCIAR AL EMPLEADO A TRAVÉS DE LOS VALORES. (Si quieres el informe completo, en la web de IBM lo puedes obtener).

El 76% de los CEO de empresas con mayor rendimiento coinciden en 6 ideas:

1. Esperan la innovación mediante la diversidad de opiniones y la libre circulación de ideas
2. Dicen que las 4 características de éxito personal para el empleado del futuro son: Ser colaborativo, Comunicativo, Creativo y Flexible. (Buscar el conocimiento técnico del futuro no es suficiente y además no existe el conocimiento del futuro)
3. El empleado debe reinventarse, sentirse cómodo en el cambio y aprender sobre la marcha de su propia experiencia(1) y de la de los demás. Las técnicas y el conocimiento acaban desfasándose, en cambio la experiencia y un buen uso de ella no.
4. Para que una empresa sea más abierta y colaborativa es necesario introducir cambios significativos(2). Un CEO de una empresa de servicios profesionales de Japón dijo: “En un mundo sometido a constantes cambios y con el fin de mantener la velocidad, tenemos que fomentar la libre comunicación y eliminar niveles organizativos”. Otro CEO de un país del Caribe fue más explícito y dijo: “Tiene que reventar la jerarquía para que las ideas puedan fluir más fácilmente”. Y otro más de Canadá manifestó: "Voy a involucrarme personalmente en que mi organización haga las cosas de manera diferente y mire más hacia el exterior".
5. En 2012, los CEO no se cuestionan ser una organización más abierta y comunicativa, se plantean ya  como se dirige y se gestiona una organización abierta. Piensan que los empleados deben saber instintivamente cómo se gestionan situaciones imprevistas: Dan 3 pistas: 1ª. Observe su identidad corporativa, no la reputación que pretende proyectar sino lo que los empleados y directivos reflejan en sus decisiones y acciones y las decisiones de empleados y directivos. 2ª. Permita que la organización defina colectivamente sus valores fundamentales. No se puede inducir la forma de pensar y comportarse. 3ª. Ajuste los controles. A medida que la organización se hace más abierta, determine las reglas que deben conservarse y definirse con más precisión. Busque las que se puedan “controlar” a través de valores.
6. Los CEO saben que no se puede enseñar a los empleados a  prepararse para el futuro pero si pueden crear el entorno para que ciertos rasgos se desarrollen de forma natural. Hacen 3 sugerencias: 1ª. Definir equipos poco convencionales: Mezcle distintos tipos de personas que piensen diferente y cuenten con una formación distinta. 2ª. Concéntrese en el aprendizaje Experimental(3): Amplíe el conjunto de situaciones y experiencias a los que se exponen los empleados en su trabajo normal. Incorpore influencias externas y 3ª. Promueva las valiosas redes de empleados: Anime a los empleados a desarrollar una red amplia y diversa de contactos. No subestime el valor de su red de contactos.

(1) En Área de Liderazgo estamos convencidos de que la mejor forma de aprender es sobre la experiencia de uno mismo y de la de los demás. 

(2) En la manera de hacer las cosas se han de introducir cambios significativos: Solo grandes cambios produjeron grandes descubrimientos   

(3) El aprendizaje Experimental aparece como sugerencia significativa en el informe. En las 6 ideas y concreatamente en esto último también coincidimos con con el 76% de los CEO de empresas con mayor rendimiento:  https://areadeliderazgo.com/como-lo-hacemos.html

Tomar decisiones (I)

Cuando vas a tomar una decisión, por ejemplo, la compra de un Tablet,  una cafetera Nespresso, o si es algo de mas relevancia, como por ejemplo pensar en la posibilidad de acceder o no a una promoción o quizá pensar en un cambio de empresa, ¿En base a qué  tomas esa decisión?

Elijamos la compra de un “Tablet” y exploremos en 3 ámbitos:

• ¿Qué es un tablet? y ¿Qué no es un tablet? (Describe su función y cuantos más detalles des mejor)

• ¿En qué momentos me será útil? ¿Donde lo usaré?

• ¿Durante cuánto tiempo lo usaré? ¿Con que frecuencia lo usaré? 

El cerebro está preparado para sabotear cualquier acción que te propongas, incluso la de pensar en  resistirte a la compra del Tablet. Pensar de forma evaluativa es una forma de pensar ¿Como piensas ante una decisión?

Mauricio García.

LA IMPORTANCIA DE RECICLARSE

Mi abuelo nació en el año 1900 y fue médico de un pueblo de Madrid entre los años 1930 y 1970. No lo sé con certeza, pero sospecho que, probablemente, se reciclaba semestral o anualmente en las reuniones con sus colegas o con la lectura de las publicaciones que distribuían los laboratorios farmacéuticos o el Colegio de Médicos.

Hoy en 2012, después de más de 50 años, sé que un médico o un abogado se reciclan diariamente y que para ellos, esto es una cuestión básica ¿Se imagina a un profesional de estos colectivos que no esté “a la última”? Piense en un dentista.

Si extendemos la idea de que “reciclarse” es una cuestión básica, y tomamos como ejemplo la capacidad o  competencia de “Pensar y Planificar”  para un profesional de cualquier sector o  actividad (piense que  Ud puede ser uno), le hago la pregunta anterior ¿Cuándo fue la última vez que se recicló en la habilidad de Pensar  y Planificar?

Pensar, podemos decir, es construir a partir de la experiencia y para que siga leyendo este artículo con interés, puedo pedirle su intervención “pensando” (tómese su tiempo) a través de tres  preguntas:

¿Qué experiencia tiene? ¿Mucha o puede ser la misma repetida durante muchos años? ¿Y la experiencia que tiene, viene inducida por otros o deducida por Ud?  ¿Dónde ha tenido esa experiencia? ¿En el mismo o en diferentes contextos?¿Cómo ha sido esa experiencia? ¿La valoró solo afectivamente o añadió a su estado emocional términos efectividad y de impacto? ¿Qué priorizó de estos tres términos? En definitiva: ¿Qué uso hace Ud de su experiencia?

Planificar no es sólo pensar en el futuro, es saber lo que necesito añadir o incorporar y aprender, o que recursos me harán falta para que el resultado de esa planificación sea útil (que sirva para algo) y sostenible en el tiempo (este término ahora es de fácil comprensión si pensamos en algún aeropuerto de España).

En el momento actual, en el que la calidad de nuestras decisiones y acciones cada vez cuentan más,  Pensar y Planificar, requiere primero observar y prestar atención a lo que las personas hacen y no a lo que dicen que hacen y seguidamente recoger información con detalle para que la decisión   o acción que Ud vaya a tomar o realizar respectivamente sea útil. Pongamos un  ejemplo “a vuela pluma” de cómo recoger información sobre la decisión de incluir a una persona en un ERE, (Expediente de Regulación de Empleo), ahora que están tan de moda:

  Detalles: ¿Qué comportamientos o hechos, internos o externos, serán necesarios para incluir a una persona en el ERE? ¿En donde se han dado esos comportamientos o hechos? ¿Cuándo se han dado esos comportamientos, en qué momentos y cuantas vecess?
Ámbitos: ¿Qué estoy incluyendo o que no estoy incluyendo? ¿Personas, departamentos, áreas contextos, costes, rendimientos, clientes,…y hasta qué punto lo he simplificado?
Conexiones: ¿Cuál es la causa o motivo principal para incluir a una persona y no a otra en el ERE? ¿Qué deduzco o extraigo de esta decisión?

En Área de Liderazgo (www.areadeliderazgo.com) sabemos que Pensar y Planificar no es superfluo, es algo básico. ¿Cuándo fue la última vez que Ud se recicló en esta materia?

Claridad y Transparencia

Escribe José Luis: Jack Welch, considerado el manager más exitoso del siglo XX, CEO de General Electric (GE) desde 1981 hasta 2001, nos expone en unas pocas palabras sus claves para el éxito.

Una vez definidas la misión, valores y comportamientos (qué, cómos, por qué), Jack Welch nos propone actuar directamente con claridad y transparencia

La metodología que aplicamos en Área de Liderazgo está específicamente indicada para apoyar a los equipos directivos en la definición de su misión, valores y comportamientos (los qué, cómo y por qué). Asimismo, tenemos experiencias de éxito en su implantación empresarial, en organizaciones complejas de diferentes sectores. 

Por este motivo, destacamos la necesidad organizativa de generar espacios de comunicación donde el equipo directivo diga claramente lo que piensa y lo que siente (con claridad y transparencia), sienta lo que hace (con pasión) y haga lo que dice (con compromiso y congruencia). 

Miedo a Contratar formación.

Cuando una empresa es incipiente en la contratación de Formación (sobre todo para sus directivos y mandos medios) se puede contratar “cualquier cosa” que todo irá más o menos bien…pero cuando esta etapa Incipiente da paso a otra de desarrollo o madurez en las empresas y en los empleados, y si a la vez, los participantes en los programas formativos tienen ya varias experiencias  en la asistencia a cursos (las últimas no muy buenas), ya no vale cualquier cosa.

Los participantes suelen estar cansados y “hartos” de lo mismo…y es entonces cuando el Responsable de Desarrollo o Formación “se la juega” en la elección de los formadores o la empresa consultora que contrata…(no es para menos)

Para valorar un programa  efectivo,  útil,  y sostenido en el tiempo que desarrolle (de verdad) a los asistentes a un programa de formación será necesario:
1.    Acreditar la solvencia de los monitores (referencias personales, CV, planteamiento de contenidos, etc.) (Quienes son  y qué hacen)
2.    Presentar una metodología de aprendizaje que soporte los contenidos (Cómo lo hacen)
3.    Que sea medible, por ejemplo, en términos de comportamiento. (Qué resultado se alcanza)

¿Tiendes a comprobar estos 3 indicadores: Quienes son, qué y cómo lo hacen y qué resultados aseguran…?