Tú tira...que algo saldrá

                 


              

Tú tira... que algo saldrá.

La frase que da título de este post, (que por cierto es una orden) en su aparente inocencia  esconde palabras inespecificadas y las posibles respuestas a esta frase serán tan confusas como la orden que se esconde detrás de ella… cuando menos.

Cuando alguien recibe esta orden, lo que aproximadamente hará, será una representación interna y subjetiva de cada palabra. Vayamos al ejemplo:

Las personas no nos entendemos por el simple hecho de que podamos repetir las mismas palabras y es porque cada palabra accede a un nivel de experiencia diferente y por tanto a diferente significado.

Si lo que hace alguien después de dar una orden (dar una orden no es algo superfluo) no funciona o lo hace con desdén y no nos gusta, lo que suele emerger a continuación es el enfado y el enfado no es más que una  señal que nos advierte de que quizá, tenemos que cambiar la forma de relacionarnos (comunicarnos) con ese alguien…si te enfadas, puedes empezar por organizarte.

¿Cómo te organizas internamente antes de dar una orden?

De Sapos a Príncipes. Nominalizaciones

El título de este post responde al título del libro escrito por R.Bandler y John Grinder. Es un libro técnico y profundo. De él queremos extraer conceptos significativos para compartir contigo.

Hoy hemos elegido  Nominalizaciones.

Dice R.Bandler que una nominalización en lingüística, es tomar un proceso sin describir cómo funciona y tomarlo como si fuera un acontecimiento o una cosa. Pongamos un ejemplo: Adelgazar. 

Si vas al médico y te dice que tienes que adelgazar, lo que suele hacer nuestro cerebro es convertir la palabra en algo parecido a un rótulo luminoso y a partir de aquí podemos quedarnos deslumbrados pero si no describimos el proceso será difícil “adelgazar”.

Adelgazar es:

1. Dejar de comer cosas que te gustan
2. Comer cosas que no te gustan
3. Beber más agua de lo habitual
4. Hacer ejercicio físico (de forma regular y con cierta intensidad)
5. Hacer 5 comidas al día
6. No "picotear" entre horas
7. Monitorizar en la báscula tus progresos
8. Repetir lo anterior con una frecuencia diaria y quizá durante más de 4 ó 6 meses
9. ...

Esto a priori puede no gustarte, pero también es cierto que describir el proceso te pone en condiciones de ponerte en marcha, de adelgazar.

Cuando las cosas van mal.

Cuando las cosas “van mal”, parece que lo mejor es salir de ahí cuanto antes, pero en muchas ocasiones, salir de un sitio no es suficiente... (ni lo mejor)

Pongamos un ejemplo:

-          “Llevo una temporada mal en la oficina,…me voy a tomar unos días de vacaciones”

Es fácil ponerse en movimiento conectando una mala racha con unos días de descanso. La sensación de salir de un sitio, por si sola,  provoca una sensación de alivio, pero es sólo alivio porque cuando vuelvas, la mala racha en la oficina probablemente continuará (a no ser que vengan unos duendecillos mientras duemes, que solucionarán tu mala racha)…Irse de vacaciones tendría poco que ver con mejorar la situación en la oficina.

Quitar los problemas “de en medio” es contraproducente pero a priori es la mejor opción que tenemos disponible porque no sabemos cómo gestionar la “mala racha”

Generalmente, tenemos tendencia a  conectar contenidos y sensaciones con soluciones,… pero es mucho más consecuente conectar la razón y el propósito para hacer algo útil.

Ante esta imagen ¿qué estoy solucionando realmente?

Al contestar la pregunta es fácil caer en la cuenta de que la Razón no conecta con el Propósito…y si lo hace es una solución parcial, un apaño.

Será necesario desarrollar un sentido de razón y propósito, recoger información y gestionar el proceso en vez de dar…¿soluciones parciales y poco útiles?

La belleza del Problema

Hay una tendencia a solucionar Problemas, sea como sea…, por ejemplo, en las empresas nos pagan por dar soluciones y cuanto antes mejor. Este input que nos da la Organización o nuestros Jefes nos lleva velozmente y de forma heurística a una solución, que por muy pequeña o alejada que se presente, nos valdrá…aunque sea un “churrete”…con tal de solucionarlo…

Correr hacia la solución nos aleja del problema, poner excesiva atención en la solución nos evade e impide reformular el problema, cuestionarlo y es que curiosamente hay problemas que no lo son, incluso se confunde el problema con la solución.

Ejemplo: (Conversación entre dos  amigos que se encuentran por la calle. A y B)

A: Tengo un problema…

B: ¿ Ahh…Sí ?...cuéntame…

A: Tengo que operarme de la espalda.

B: Eso no es un problema, es una solución. El problema es que te pasas el día sentado y eso te ha provocado una hernia discal.

Aprender a reformular problemas evita el “corre y corre” hacia cualquier solución y nos permitirá distintas opciones de encontrar una solución y probablemente mas adecuada al verdadero problema,…si es que lo hay. Se puede comenzar identificando con detalle el “problema” para estructurarlo y contemplar su Belleza (que la tiene). ¿Te gustaría ver la belleza del Problema?

La Heurística de Disponibilidad... (de los datos que residen en tu cerebro)

Pensar rápido Pensar despacio es un libro que nos está dando “mucho juego” en este blog. El autor (Daniel Kanheman) aborda  (y nosotros lo reflejamos aquí) la “Heurística de la disponibilidad”...para ser más específicos, explica a partir de un estudio, de qué manera disponemos de los datos que residen en nuestro cerebro. Ahhh... la Heurística, podríamos decir que es la  manera intuitiva o poco razonada que tiene nuestro cerebro de procesar un acontecimiento, un suceso, un hecho...
Hay tres tipos de Heurística, la H. Representativa que es la asimilación de rasgos entre dos cosas para inferir un tercero, la H.de Actitud que es la evaluación general u holística de una persona o un objeto y la que hoy aqui nos ocupa, que es la H. de Disponibilidad, un juicio en virtud del último rasgo que reside en tu memoria.

Cuando queremos estimar la frecuencia de algo que ocurre, por ejemplo, “Cual ha sido nuestra contribución personal, expresada en porcentajes, a mantener las cosas ordenadas en nuestro matrimonio” o “a preocuparnos por sacar la basura” u “organizar las reuniones familiares”…. esta información en forma de datos sera rescatada de la memoria y la respuesta será extensa por la facilidad con la que los ejemplos vienen a la mente pero esta heurística conduce a sesgos.

Hay un estudio, ya conocido, sobre el sesgo de la H. de Disponibilidad de un cónyuge, cuando uno recuerda sus esfuerzos y contribuciones individuales con mucha más claridad que los del otro. El sesgo no es necesariamente interesado, dice el profesor Kanheman, también ambos cónyuges sobrestimaron su contribución a las disputas.

El mismo sesgo, contribuye a la observación común de que muchos miembros de un Equipo de Trabajo sienten que han hecho más que el resto. Y si,...a veces hacemos más que los demás pero es más útil saber que esa sensación, es posible que cada miembro del Equipo también la tenga.

¿Cuando utilizamos la Heurística? Cuando no hay tiempo suficiente para decidir, cuando hay un exceso o falta de información, cuando no damos la importancia a algo que la tiene, o nuestros conocimientos sobre algo son pobres o limitados.

Podemos resistirnos al sesgo de la Heurística de Disponibilidad de los datos que residen en nuestro cerebro, reconsiderando nuestras impresiones e intuiciones, que, de forma facilona y rápida rescatamos de la memoria,  pero es una tarea tediosa y aburrida...y obliga a poner en funcionamiento nuestro "Sistema 2"

UN MISMO LENGUAJE (Experiencial, claro…)

Iniciamos la 2ª edición del programa “Renovando el Liderazgo” con una empresa tecnológica. El programa contempla la intervención en 2 colectivos diferentes.

a)      Los Jefes de Proyecto

b)      Los Jefes de los Jefes de Proyecto.

Lo interesante del programa es la Metodología en base Experiencial  que consigue que el participante de un programa “aprenda realmente”. Hasta aquí todo parece normal, metodología de alto impacto y participantes interesados en aprender…Pero no hubiéramos llegado hasta aquí si nuestros interlocutores de RRHH no hablarán el mismo lenguaje que nosotros, lo explico a continuación:

Estamos ante una empresa en la que la DRH hace francamente bien su trabajo. Conoce las nuevas metodologías y técnicas de aprendizaje, está certificada como Coach, también está certificada como  Trainer  dentro de su organización, y cuenta con un Equipo en RRHH muy implicado que conoce muy bien a las personas que trabajan en la organización.

Pero sobre todo quiero destacar algo muy importante, cree en lo que hace, quizá sea porque el producto de toda creencia es el resultado del proceso que marca ese producto, en este caso cree en los sistemas de aprendizaje actuales como sistemas útiles, capaces de conseguir cambios en las personas. Estoy seguro de no equivocarme si digo que el proceso que le ha llevado a esta creencia ha sido tener su propia experiencia en el aprendizaje de metodologías basadas en PNL.

Que un consultor y su cliente hayan compartido experiencias de aprendizaje similares facilita un lenguaje común, un mismo idioma que facilita el entendimiento.

El perezoso Sistema 2

Sugerimos la lectura del libro de Daniel Kahneman Pensar rápido, Pensar despacio para comprender de una forma sencilla, por ejemplo, cómo respondemos a determinadas cuestiones que se  nos plantean diariamente.

A través de una pregunta-problema que reproducimos literalmente del libro Pensar rápido Pensar despacio de Daniel Khaneman podrás:

a)      Tener una experiencia

b)      Saber a qué se refiere el Autor cuando habla del perezoso Sistema 2 .

Ahí va la pregunta:

Un bate y una pelota cuestan juntos 1,10 $. El bate cuesta 1 $ más que la pelota ¿Cuánto cuesta la pelota? (No sigas leyendo hasta que no respondas, para ayudarte, relee otra vez la pregunta)

Si has contestado 10 centavos el coste total sería 1,20. La respuesta correcta es 0,5 centavos. El Sistema 1 del cerebro te lleva a responder 10 centavos una respuesta atractiva, intuitiva y falsa y el Sistema 2, te conduce a observar y gestionar el pensamiento y las acciones sugeridas por el Sistema 1.

Si has contestado 10 centavos,  tu Sistema 2 aprobó la respuesta intuitiva, que con una pequeña inversión de esfuerzo, habría rechazado esa respuesta…explica el autor del libro.

Merece la pena entrar en el mundo de los procesos de actuación o desempeño para valorar las respuestas que damos en determinadas ocasiones.

Hacer un uso apropiado del Sistema 2 (más lento pero también seguro y preciso) o del Sistema 1 (más rápido pero también menos seguro e  impreciso)  nos permitiría responder con más seguridad y garantías de éxito. No es mejor o peor un sistema que otro, es lo que tenemos disponible y ya sabemos qué es el Sistema 1 y el Sistema 2, pero sería más útil saber cuándo y dónde es apropiado utilizar uno u otro y cómo desarrollarlos de forma efectiva.

¿Cómo actúas antes las grandes decisiones y las situaciones complejas?

En momentos como los que vivimos en los últimos años, donde cada vez se nos exige tomar más decisiones difíciles y resolver asuntos complejos, sorprenden las opiniones de los expertos (en áreas de la filosofía, psicología y economía) respecto a las conductas más habituales ante estas situaciones.

Vale la pena dedicar una reflexión a la manera en que resolvemos nuestras situaciones vitales o profesionales, para estar atentos y preparados cuando se nos presenten este tipo de situaciones.

Curiosamente, aunque la decisión tenga consecuencias graves, parece que tendemos a “hacer la vista gorda” respecto a nuestros valores y referencias éticas, y evitamos que condicionen nuestra actuación. Sin embargo, tras haber decidido, parece que hacemos un contraste con ética y valores, en un ligero intento de justificar la decisión tomada.

Ante situaciones donde la información relevante es desconcertante o incierta, se recurre a normas genéricas de aplicación rápida. Los economistas Daniel Kahneman y Amos Tversky comprobaron la frecuencia con que se recurre a la “falacia del jugador”, en la que se espera una buena mano sólo porque las cien anteriores fueron muy malas y se descuida el hecho de que las probabilidades sean invariables a esa casuística.

Asimismo, el profesor Philip Johnson- Laid demostró como, aunque se disponga de reglas de inferencia y herramientas de razonamiento, se aplican referencias globales y de contexto, aumentando la probabilidad de “errores de bulto”.

Finalmente, parecen fascinarnos las posibilidades positivas. En cuestiones económicas por las posibles ganancias, descuidando las pérdidas y en asuntos de salud por las vidas que podrían salvarse, olvidando las que podrían perderse.

Ahora, debes preguntarte ¿Qué lugar ocupan en tus decisiones vitales las corazonadas, pálpitos y presentimientos? Los estudiosos del tema evidencian que sólo con el conocimiento de las herramientas adecuadas no vale, hay que experimentar personalmente en estas situaciones complejas. En este sentido, ¿Cómo han sido tus experiencias? 

SIN CONSERVANTES NI COLORANTES

Escribe Mauri: El título de esta entrada es una etiqueta que aparece en muchos productos de alimentación que asociamos, probablemente, con algo natural.

Extendiendo laidea de sin conservantes ni colorantes a un Equipo de Trabajo, este podría ser:

• Sin conservantes: Equipo, cuyos miembros cuestionan las iniciativas que no entienden, no comprenden, o  creen que no funcionarán.
• Sin colorantes: Equipo cuyos miembros dan opiniones de forma abierta y libre de cohibiciones (sin temor a sus consecuencias)

En nuestro caso, para un Equipo de trabajo: ¿Se puede crear o desarrollar un Equipo Natural, sin Conservantes ni Colorantes?... a pesar de:

1. Que algunos integrantes pasan de todo
2. Las reuniones pelmas, en las que no se habla con claridad
3. Que los resultados no se alcancen y los objetivos no se estén cumpliendo

Sí, se puede desarrollar un Equipo a pesar de estos comportamientos que podríamos llamar ilógicos, que distraen de la tarea primaria. Podemos empezar evaluando estos comportamientos haciéndonos 2 preguntas:

• ¿Cuál es la función primaria del Equipo? O ¿Cuál es la razón de ser del Equipo? 
• ¿Cuáles son los límites del Equipo? O ¿Qué normas o reglas determinan su funcionamiento (en el caso de que las haya)?

Las respuestas, deberían darnos una pista para iniciar cambios que predispongan al Equipo en situación de funcionar de forma natural, reduciendo los comportamientos ilógicos.

Informe CEO-Studies de IBM.

El último (interesante y valioso) informe CEO-Studies de IBM de 2012  “Liderar en un mundo hiperconectado” se basa en conversaciones personales con más de 1700 directores ejecutivos de 64 países.

Vamos a centrar este post en el capítulo I del Informe: POTENCIAR AL EMPLEADO A TRAVÉS DE LOS VALORES. (Si quieres el informe completo, en la web de IBM lo puedes obtener).

El 76% de los CEO de empresas con mayor rendimiento coinciden en 6 ideas:

1. Esperan la innovación mediante la diversidad de opiniones y la libre circulación de ideas
2. Dicen que las 4 características de éxito personal para el empleado del futuro son: Ser colaborativo, Comunicativo, Creativo y Flexible. (Buscar el conocimiento técnico del futuro no es suficiente y además no existe el conocimiento del futuro)
3. El empleado debe reinventarse, sentirse cómodo en el cambio y aprender sobre la marcha de su propia experiencia(1) y de la de los demás. Las técnicas y el conocimiento acaban desfasándose, en cambio la experiencia y un buen uso de ella no.
4. Para que una empresa sea más abierta y colaborativa es necesario introducir cambios significativos(2). Un CEO de una empresa de servicios profesionales de Japón dijo: “En un mundo sometido a constantes cambios y con el fin de mantener la velocidad, tenemos que fomentar la libre comunicación y eliminar niveles organizativos”. Otro CEO de un país del Caribe fue más explícito y dijo: “Tiene que reventar la jerarquía para que las ideas puedan fluir más fácilmente”. Y otro más de Canadá manifestó: "Voy a involucrarme personalmente en que mi organización haga las cosas de manera diferente y mire más hacia el exterior".
5. En 2012, los CEO no se cuestionan ser una organización más abierta y comunicativa, se plantean ya  como se dirige y se gestiona una organización abierta. Piensan que los empleados deben saber instintivamente cómo se gestionan situaciones imprevistas: Dan 3 pistas: 1ª. Observe su identidad corporativa, no la reputación que pretende proyectar sino lo que los empleados y directivos reflejan en sus decisiones y acciones y las decisiones de empleados y directivos. 2ª. Permita que la organización defina colectivamente sus valores fundamentales. No se puede inducir la forma de pensar y comportarse. 3ª. Ajuste los controles. A medida que la organización se hace más abierta, determine las reglas que deben conservarse y definirse con más precisión. Busque las que se puedan “controlar” a través de valores.
6. Los CEO saben que no se puede enseñar a los empleados a  prepararse para el futuro pero si pueden crear el entorno para que ciertos rasgos se desarrollen de forma natural. Hacen 3 sugerencias: 1ª. Definir equipos poco convencionales: Mezcle distintos tipos de personas que piensen diferente y cuenten con una formación distinta. 2ª. Concéntrese en el aprendizaje Experimental(3): Amplíe el conjunto de situaciones y experiencias a los que se exponen los empleados en su trabajo normal. Incorpore influencias externas y 3ª. Promueva las valiosas redes de empleados: Anime a los empleados a desarrollar una red amplia y diversa de contactos. No subestime el valor de su red de contactos.

(1) En Área de Liderazgo estamos convencidos de que la mejor forma de aprender es sobre la experiencia de uno mismo y de la de los demás. 

(2) En la manera de hacer las cosas se han de introducir cambios significativos: Solo grandes cambios produjeron grandes descubrimientos   

(3) El aprendizaje Experimental aparece como sugerencia significativa en el informe. En las 6 ideas y concreatamente en esto último también coincidimos con con el 76% de los CEO de empresas con mayor rendimiento:  https://areadeliderazgo.com/como-lo-hacemos.html

Tomar decisiones (I)

Cuando vas a tomar una decisión, por ejemplo, la compra de un Tablet,  una cafetera Nespresso, o si es algo de mas relevancia, como por ejemplo pensar en la posibilidad de acceder o no a una promoción o quizá pensar en un cambio de empresa, ¿En base a qué  tomas esa decisión?

Elijamos la compra de un “Tablet” y exploremos en 3 ámbitos:

• ¿Qué es un tablet? y ¿Qué no es un tablet? (Describe su función y cuantos más detalles des mejor)

• ¿En qué momentos me será útil? ¿Donde lo usaré?

• ¿Durante cuánto tiempo lo usaré? ¿Con que frecuencia lo usaré? 

El cerebro está preparado para sabotear cualquier acción que te propongas, incluso la de pensar en  resistirte a la compra del Tablet. Pensar de forma evaluativa es una forma de pensar ¿Como piensas ante una decisión?

Mauricio García.